Трансформация общества

Размещено: 29 июня 2011 11:51 | Категория: Блог | Просмотров: 92526
Начиная с 2003 года, я занимаюсь общественной деятельностью, и теперь, накопив значительный опыт, хочу поделиться результатами. В начале деятельности в качестве проблемы был выбран мусор на природе, но задача ставилась мной гораздо шире. Я хотел создать методологию решения общественных проблем. И могу сказать, что такая методология создана и на примере проблемы с мусором показала свои результаты.

С того момента как я понял, что найденная методология эффективна и применима к широкому спектру социальных проблем, я начал делиться ей, рассказывать на конференциях и семинарах. Однако это никогда не было сформулировано целостно и всесторонне. После проекта «500 уборок в один день», в котором приняло участие более 8000 человек, и после большого количества откликов о том, что люди вдохновлены и готовы продолжать деятельность, я окончательно укрепился в мысли, что методология работает, и её надо тиражировать и на другие социальные сферы, не только экологию и не только мусор.

В этой статье я хочу рассказать о методологии, подкрепить её применимость примерами из истории развития движения «Мусора.Больше.Нет». Сама методология основана на четырёх основных компонентах:
1. Позитивное мировоззрение – созидание вместо протеста.
2. Кайдзен – процесс постоянного совершенствования (wikipedia: http://goo.gl/LQWgb).
3. Сетевая структура – организации состоящая из сети многих независимых групп.
4. Кроудсорсинг (Crowdsourcing) – групповая работа над документами (wikipedia: http://goo.gl/mVyL7)


Сами по себе эти части не представляют собой чего-то нового и давно известны. Философия любви и позитивного отношения к миру проповедовалась и Буддой, и Христом. Благодаря методике Кайдзен, японские бизнес-компании совершили «японское чудо». Сетевая структура успешно используется террористической организацией Аль-Ка́йда. А кроудсорсинг (или другими словами Web 2.0) заполнил бескрайние платформы Интернета (люди не хотят читать тексты авторов, они хотят быть авторами).

Новизна и инновационность методики в объединении этих четырёх компонентов для позитивного решения социальных задач. Кроме того, именно в такой комбинации эти компоненты дополняют и взаимно усиливают друг друга.

КомпонентЧто даёт
Позитивное мировоззрение Исключает конкуренцию и конфликты, обеспечивает позитивный эмоциональный фон. Направляет действия ЗА, а не ПРОТИВ. Тем самым экономит ресурсы за счёт минимизации противостояния и конфликтов. Здесь так же можно говорить об эмоциональном айкидо, сила и энергия противника используется на достижение общих целей, а не сжигается в конфликте. Позитивная философия отличается от борьбы и протестов, как танец отличается от дуэли. В танце выигрывают оба, в дуэли один убит, второй убийца.

Кайдзен Позволяет начать из любой точки. Обеспечивает высокую скорость адаптации к изменяющимся условиям. Минимизирует затраты на начальные исследования. Минимизирует риск потерь при неточности первоначальных исследований.

Кайдзен отличается от стандартного подхода, как самонаводящаяся на цель ракета от пушечного ядра.

Сетевая структура Снимает предел роста, минимизирует политические риски, обеспечивает экспоненциальную скорость роста. Отсутствие единого центра и единого источника финансирования обеспечивает устойчивость. Отсутствие централизованного планирования и единой программы позволяет возникнуть многообразию действий, технологий, подходов.

Сеть отличается от иерархической организации, как река отличается от лома. Можно построить каменную стену, которую не сломать ломом. Но вода обтечёт сбоку, подмоет камни или поднимет уровень и перетечёт через стену.

Кроудсорсинг Синтезирует вместе знания многих людей/групп. Минимизирует вероятность ошибки. Обеспечивает согласование, синхронизацию целей и технологий. Уменьшает риск конфликтов и раскола организации.

Краудсорсинг отличается от авторства. Как муравейник от муравья.



Пользуясь этой методикой можно решить широкий круг социальных задач, требующих вовлечения критической массы людей в решение проблемы. При этом это делается безопасно, так как большая масса людей не имеет общего руководства и общих ресурсов, а, значит, не может быть использована в политических целях или привести к беспорядкам. Тиражирование происходит за счёт увеличения числа небольших и самостоятельных групп.

Применение методики можно разделить на 4 этапа. Этап поиска, этап тиражирования, этап цепной реакции и этап закрепления результатов. На этапе поиска изучается проблема, предлагается и опробуется решение. На этапе тиражирование решение дорабатывается таким образом, чтобы его можно было тиражировать. На этапе цепной реакции, решение распространяется самостоятельно и самосовершенствуется в экспоненциально растущей сети групп и сообществ. На этапе закрепления результата – формируются постоянные общественные структуры, которые наследуют результаты переходного процесса и обеспечивают сохранение его результатов.

Поиск (2003-2004 годы)

Первый этап деятельности был связан с исследованием проблемы. Я не имею в виду академическое исследование. Исследованием я называю исключительно практическую деятельность по определению психологических и социальных реакций на действия, связанные с проблемой и её решением. Первоначальным объектом исследования был я сам. Условия эксперимента были следующие – я каждый день подбирал мусор на улице и доносил его до урны. Этот эксперимент позволил выявить многие стереотипы мышления и реакции окружающих на подобное поведение. Все внутренние разговоры «почему я должен это делать?», «это не моё дело», раздражение на дворников, отсутствие урн, и т.д. Таким образом, исследовав своё собственное психологическое пространство, найдя необходимые ответы и осознав типовые эмоциональные реакции, я был в большой степени готов к пониманию окружающих, представляя их примерную мотивацию, эмоциональные реакции и блокирующие убеждения. После внутренних психологических исследований я перешёл к социальным исследованиям. Я начал общаться с людьми, говоря с ними о проблеме и предлагая поучаствовать в её решении. Первый эксперимент – это уборка своего двора. Я стал убирать свой двор и предлагать окружающим. Реакции людей были отрицательные, непонимание, сопротивление. Также было согласие на словах, но отсутствие действий в поддержку. Однако, кроме прямого взаимодействия, как оказалось, было ещё косвенное взаимодействие с социумом, через состояние окружающей среды. То есть люди видели и ощущали новое состояние двора, это было непривычное состояние, и социум «восстанавливал» привычное состояние замусоренности. Но со временем произошло «привыкание» к новому состоянию двора, и после полугода люди перестали мусорить, а несколько человек стали убирать, без прямого взаимодействия со мной. Таким образом, был сделан вывод о возможности влияния на социум через изменение окружающей среды.

Этот вывод лёг в основу гипотезы, что проблему мусора на природе можно решить аналогичным образом: восстановить чистоту на природе и поддерживать её в течение времени, пока у социума произойдёт «привыкание» к новому состоянию окружающей среды, и включатся механизмы самовосстановления этого состояния. Собственно эта идея была и остаётся рабочим решением, которое развивается и дорабатывается в деталях.

На этом этапе произошёл переход от общего вопроса «Как сделать так, чтобы мусора не было?» к вопросу «Как убрать мусор на природе и поддерживать чистоту в течение продолжительного времени?». Последующая деятельность опиралась на эту гипотезу, а результаты деятельности всё больше эту гипотезу подтверждали. По прежнему, открытый вопрос - это продолжительность периода, необходимого для таких изменений. Если для двора этот период был полгода-год, то какова продолжительность этого периода для страны?

Однако с этого момента можно говорить, что модель решения была найдена. И последующие исследования были направлены на поиск путей реализации этой модели. Первой идеей по реализации была идея создания культуры «выехал на природу – убери и забери немного чужого мусора». То есть просто индивидуальное участие людей в решении проблемы по предложенной схеме. Однако вставал вопрос, как донести до людей информацию об этом новом образе поведения. Тогда появилась идея провести акцию по уборке мусора с привлечением телевидения и рассказом о том, что можно убирать мусор не только за собой, но и за другими. И тогда со временем станет чисто. Надежда на силу телевидения была несколько наивной, и стало ясно, что нужна системная регулярная деятельность по созданию новой культуры поведения. В ходе первой акции к уборке присоединились десять отдыхающих. Было ощущение, что они только и ждали, чтобы их пригласили поубирать мусор. Тогда возникло решение проводить уборки и приглашать отдыхающих к участию. Пример людей, искренне и бескорыстно заботящихся о природе, оказался заразительным. Так родился формат акций на природе с привлечением отдыхающих. Далее он дорабатывался, добавился раздельный сбор мусора, добавилось обязательное взаимодействие с местной администрацией, поиск и приглашение участников. Но в общих чертах эта модель осталась неизменной: небольшая по численности акция, с вовлечением отдыхающих, с сотрудничеством с местной властью и раздельным сбором мусора. Можно сказать, что на этом этап первоначального исследования закончился.

Здесь важно упомянуть методику Кайдзен (постоянного совершенствования), без которой совершенно не ясно, как это может работать. Обычный академический подход – это детально проанализировать проблему, предложить окончательное решение и его воплотить. Но в современном очень быстро меняющемся мире это практически невозможно, за время реализации решения условия настолько поменяются, что его всё равно придётся дорабатывать. Кайдзен же, в отличие от академического подхода, предполагает постоянное совершенствование, развитие решения. В этом случае практически не важно, с какого решения начинать: с идеального, хорошего или любого. Если ваш Кайдзен работает, то со временем ваше решение станет идеальным. Собственно это понимание и позволяет начать с «любого» решения и, применяя технологию «постоянного совершенствования», развивать его до идеального. Это даёт два важных преимущества – быстрый старт за счёт экономии сил и средств на проработку идеального решения и минимизация риска устаревания решения.

Итак, было выбрано решение «уборка мусора с помощью добровольческих акций», и запущен процесс «постоянного совершенствования».

На этом этапе рано говорить об отношении внешнего мира к решению проблемы. Люди часто не сознают и саму проблему, или не чётко понимают её причины, тем более решение проблемы не может быть принято или поддержано обществом. Явления просто не существовало для внешнего мира. Было единичное столь малое возмущение, что кроме как для автора оно ни для кого не существовало. Было только непонимание, неприятие, игнорирование!

Если у вас есть решение которое даёт решение поставленной задачи, то значит вы завершили этап поиска. Возможно это решение проблемы в ограниченном объёме (один двор, а не вся страна).

Тиражирование (2005-2008 годы)

Второй этап это тиражирование. Работающий формат единичной акции был найден. Приехали, убрали, вовлекли отдыхающих, посотрудничали с администрацией, позитивно рассказали об этом. Результат такой акции – чистая природа в конкретном месте, плюс люди, вовлечённые и ответственные за результат. Плюс благодарность и позитивный имидж в глазах местного сообщества, администрации, журналистов и аудитории. Задача этого этапа тиражирование.

Как провести вторую, третью, четвёртую уборку? Как сделать процесс повторяемым, как увеличить количество единичных акций?. Это вопрос оптимизации и эффективности. Как тратить меньше сил, времени и денег на проведение одной акции. Это вопрос обучения. Как найти, вдохновить, обучить людей, которые могут проводить такие акции?

У «Мусора.Больше.Нет» появился сайт, рассылка, группа в Контакте. Появились постоянные участники акций. Собственно сам «Мусора.Больше.Нет» появился именно на этом этапе. До этого были личные эксперименты, уборка двора, разовые акции под названием «Чистый Лес». А где-то с 2005 года можно говорить о появлении инициативной группы и регулярной деятельности.

Этап тиражирования это поиск партнёров, это формирование команды, это коммуникации в Интернет и СМИ. Это формулирование целей, планов и рассказ о них потенциальным участникам. Это рассказ историй успеха! Истории успеха – это очень важно, анализ результатов и рассказ об успехах привлекал новых сторонников и вдохновлял на продолжение деятельности. О неудачах рассказывалось тоже, но в позитивном ключе, как о задачах. Проблемы и неудачи это повод дорабатывать решение. И если на первом этапе вы искали решение, то на этапе тиражирования вы ищете тех, кто поверит в ваше решение. Решение дорабатывается. Новые люди вносят новые технологии, новые идеи.

Открытость в отношении проблем это тоже часть методики Кайдзен. Признав и продекларировав проблему можно начать её решать.

На этом этапе фактически организация представляет собой – организацию с сильным центром. Есть автор и инициативная группа, которые продвигают решение. Основная энергия и инициатива исходит из этого центра, однако, уже на этом этапе важно декларировать сетевую структуру. И хотя это не совсем правда, но эта декларация позволит сформировать эту сетевую структуру на следующем этапе. Следует избегать всего, что может помешать развитию сетевой структуры и всего того, что формирует сильный центр организации.

На этом этапе можно говорить о восприятии явления внешним миром. Это искажённое восприятие. Новое явление воспринимается через призму старых шаблонов. Так уж восприятие устроено, всё новое воспринимается как уже знакомое. И только при очевидности отличий выделяется в отдельную категорию. «Мусор убираете, так это субботник!», «Кого вы пиарите?», «Вы от какого депутата?». Вас уже заметили, но не поняли. Очень важно корректировать восприятие, объяснять: «это не субботник, есть существенные отличия», «никого не пиарим, меняем отношение к природе», «мы сами по себе». Очень важно дистанцироваться от существующих решений. Субботник проводится каждый год, но чище не становится, культура не меняется. Это решение не работает. Важно показать, что вы предлагаете ДРУГОЕ решение! Дистанцируйтесь от неработающих решений и разъясняйте, что вы предлагаете!

Если вы можете устойчиво тиражировать ваше решение, передавать его другим и оно всё ещё решает проблему (пусть даже в ограниченном объёме), то вы завершили этап тиражирования. При этом стоимость передачи решения другим может быть ещё слишком высокой для самостоятельного распространения решения. Так же проверьте, что у вас налажен процесс “постоянного совершенствования” и стоимость передачи решения другим сокращается.

Цепная реакция (с 2009 года)

Важным результатом второго этапа стало понимание «уборку мусора на природе может организовать каждый». После первого этапа фактом было лишь то, что «я могу организовать уборку». И предположением то, что «уборку может организовать каждый». За второй этап технология отшлифовалась до такой степени, что ей теперь может воспользоваться каждый. При этом в погоне за простотой и доступностью нужно следить, что решение всё ещё результативное. Простое решение создаёт базу для цепной реакции. Это момент, когда решение начинает жить своей жизнью отдельно от автора и первоначальной инициативной группы.

Вопрос третьего этапа: «Как сфокусировать деятельность на цели?» Так как решение живёт само по себе и уже не контролируется какой-то одной группой, оно начинает «мутировать». Претворённое в жизнь в каждой самостоятельной группе оно видоизменяется под воздействием личностных особенностей участников группы, особенности местных условий, непонимания или творческой доработки. Такие мутации, как и мутации в природе, имеют большое значение. Благодаря им, происходит отбор и через это развитие технологии. Удачные «мутации» повторяются, неудачные отбраковываются. Здесь технология Кайдзен многократно усиливается за счёт сетевой структуры и фокусируется в результирующую технологию за счёт группового авторства (краудсорсинга).

Чтобы несмотря на «мутации» развитие организации оставалось сфокусированным, используются общая база технологий. И совместная работа всех групп над общими технологиями. Это позволяет собрать разрозненный и разнообразный опыт вместе, систематизировать и повторно использовать. Постоянная групповая работа с общей базой технологией также позволяет избежать “изобретения велосипедов”. Для работы над общими документами используется принцип “Краудсорсинга”, или групповое авторство. Когда документ созданный одним человеком корректируется и дорабатывается другими. По принципу “Краудсорсинга” разрабатываются не только технологии, но и стратегические документы - цели, планы, миссия, стратегии, принципы. Таким образом всё многообразие мнений и идей может быть собрано вместе. Цели могут корректироваться, принципы могут корректироваться, но при этом организация остаётся сфокусирована на этих общих постоянно уточняющихся целях и следует принципам.

В начале этого этапа у «Мусора.Больше.Нет» стали появляться инициативные группы в других городах. Стали появляться разные новые форматы акций: Залоговая стоимость тары на фестивалях, проект Экоблок, мастер-классы по Фурошики, эко-корпоративы, выставки, поделки из мусора, одежда из фантиков, круглые столы, экологическое турне, и т.д. Экспоненциальный рост количества групп, сопровождается ростом разнообразия форматов деятельности.

С точки зрения структуры можно говорить о формировании действительно сетевой структуры с многими сильными центрами, независимыми, но активно сотрудничающими.

Явление стало восприниматься как самостоятельное. Происходит быстрое распознавание явления, а также его копирование. Сформировался отдельный дистанцированный от старых решений - образ. Образ позитивный и результативный, который хочется повторять и воспроизводить!

Этот этап находится в начале по количеству инициативных групп. Сейчас их 100, а ожидается 10 000 – 20 000. Но по времени, я думаю, мы где-то в середине этапа. Так как в начале этапа скорость маленькая, но с увеличением количества групп скорость роста всё нарастает, идёт цепная реакция.

Если стоимость передачи решения снизилась настолько, что решение самовоспроизводится без усилий с вашей стороны, это говорит о том, что вы вошли в этап цепной реакции. Если количество групп и людей применяющих и развивающих решение растёт лавинообразно, то вы в разгаре цепной реакции. Если в решение задачи вовлечены более 4% населения страны и у вас есть единые технологии, принципы, цели, миссия, созданные групповым авторством, то вы находитесь в самом конце этапа цепной реакции.

Закрепление результатов (в скором будущем)

Про этот этап могу написать только теоретически. Из общих представлений это должно выглядеть так. После завершения цепной реакции, когда критическая масса населения оказалась вовлечена в проект, а в среде произошли намеченные изменения. Например, стало чисто на природе, как в случае с «Мусора.Больше.Нет». После этого должны быть сформированы механизмы (законодательные, коммерческие, общественные), которые бы поддерживали сложившийся порядок. Для того чтобы это произошло, важно на этапе цепной реакции чётко декларировать, что это разовый проект, который закончится. Именно поэтому я так болезненно реагирую на предложение сделать «ежегодные уборки». «Никаких ежегодных уборок! Убрали страну от мусора раз и навсегда и всё!». Нельзя превратить это в процесс, когда есть большая группа людей, заинтересованная в том, чтобы всегда был мусор, потому что иначе им нечего будет убирать. Очень чётко в принципах и планах должно прослеживаться, что это РАЗОВАЯ деятельность. Сделали требуемое изменение и всё, можно заниматься чем-то другим. При соблюдении этих принципов, должно произойти разовое вовлечение большинства населения страны в эту деятельность, что приведёт к изменению их отношения, а дальше небольшие группы профессионалов (чиновников, предпринимателей, общественных деятелей) должны будут поддерживать этот порядок, опираясь на положительное отношение общества к проблеме.

Если решена поставленная задача и созданы механизмы устойчивого сохранения результатов, то вы успешно закончили этап закрепления результатов. И весь процесс в целом!

Пределы роста

На сегодняшний момент могу предостеречь о трёх пределах роста организации. Суть этих ограничений: Контроль, Конкуренция и Доминирование. Один человек не может контролировать большое количество людей, 5-7 максимум. Для контроля большего количества людей необходима иерархическая система управления, а это очень дорого. Это могут себе позволить большие корпорации, обладающие избытком ресурсов, но не общественное движение. Поэтому от контроля надо отказываться, это первый вызов. Для того, чтобы отказаться от контроля нужно развивать в себе Доверие. Второй вызов, это отказ от конкуренции. Конкуренция препятствует открытому обмену опытом и технологиями. Получается, что каждый проходит свой путь заново. Сжигаются в 100, в 1000 раз больше ресурсов, чем при сотрудничестве. Причина страх и гордыня. Чтобы преодолеть конкуренцию, нужно развивать в себе Сотрудничество. И третий вызов, это доминирование. Даже если ты развил в себе сотрудничество и делишься своим опытом с другими, это ещё не значит, что ты готов, чтобы другие были лучше, заметнее, успешнее тебя. Причина гордыня. Чтобы преодолеть доминирование, стоит развивать в себе Поддержку. Уметь поддерживать других, оставаясь в тени.


Передача знаний

Разумеется, в небольшую статью невозможно вместить весь опыт, полученный за 7 лет общественной деятельности, но, думаю, общая идея ясна! Мне кажется, что эта методика может быть очень ценным инструментов в руках общественных деятелей, желающих улучшать качество жизни для людей.

Я буду рад поделиться своим опытом более детально, рассказать о развитии «Мусора.Больше.Нет», ответить на вопросы. Приглашайте, я готов это делать в формате выступлений для аудитории, в формате семинаров или индивидуальных консультаций по Skype. Контакты для связи (Email: stark@mail.ru; Skype: denisstark)

Текст данной статьи для комментариев и редактирования доступен в google-docs: http://goo.gl/im0yc

Теги: Старк
Разместил: DenisStark

Комментариев нет... Вы можете сделать это первым!